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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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广东提笼换鸟,首先应该打开脑子中的“笼子”  

2009-04-11 10:34:01|  分类: 战略转型 |  标签: |举报 |字号 订阅

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昨天去了次广州,席间再一次听到大家对于提笼换鸟的讨论。令人不解的是,几个月下来,大家对提笼换鸟的理解并没有深化和细化,反而更简单化和更僵化了。

我相信,在广东省政府提出的提笼换鸟方案中可能包含了多种产业升级的路径。请设想在我们的头脑中有一个方框,它就像一个笼子,现在我们要做的是从上 下 左 右 四个方向,尝试着打开它:

向上,直接提升客户价值:产业升级的标准不只是技术水平的提升、投资规模的扩大,而是客户价值的提升。在经济危机之中,你的客户也在过冬,他们同样迫切地需要物有所值的产品的服务。在1998年亚洲金融危机期间,华为决定引进国际领先的管理思想和方法强化研发、营销及供应链,提高在产业链中的地位。十年的光阴见证了一家小型企业成长为国际知名企业的历程,其中的核心就是客户粘度的提升。有时我们在做产业规划的时候,总以为自己面对的是客户,其实那不过是镜子中的你。用任正非的话讲,要将指挥所建在能够听见敌人炮声的地方,所以必要时你可能要打破你的镜子,然后打开真正面向客户的窗子。

向下,谋求颠覆性创新的机会:向下的最终目标是向上。无论外国人现在如何恭维中国企业,都改变不了这样一个现实,那就是对全球资源、市场、人才的争夺一直没有停止过,而且我们暂时处于劣势。在这种情况下,如果我们在策略上出现严重失误,很可能就会淹没在跨国公司的全球布局之中。关于颠覆性创新,我在前面的几篇博文中有专门讨论http://bai.lixin.blog.163.com/blog/static/11358179720093803825437/。弱小的从业者可以利用“动机不对称”的经济力量,步步为营地颠覆行业领先者。

向左,进入产业链的上游:这里有两种情况,一种是进入资源类的上游,比如中国石油和五矿集团在国内外对于战略性资源的并购,还有一类就是创维、康佳等家电企业突破外国公司对于上游的元器件领域的垄断。在产业链的上游,集中度高,利润高,投资风险也高。韩国的三星、LG等电子企业能够成功进入电子元器件领域,在很大程度上是把握了电子产品从模拟向数字转换的这一重大机遇。格兰仕如果不是借助了亚洲金融危机整合了全球的微波炉主要产能,实在也难以取得全球领袖的地位;今天,世易时移,格兰仕还希望依照原来微波炉的路径再造空调的帝国,就遭遇了巨大的困难。古人云,圣人也只能辅时,在并未看透产业趋势的情况下,只花大价钱投资建厂是远远不够的。中小企业也可以有所作为,他们可以凭借着某些专有技术依托于庞大的产业集群从上游的缝隙市场开始耕耘。

向右,沿着产业链向下游演进:为下游客户提供分销、融资、服务等附加价值是许多工业品的重要趋势。在化工、电子、纺织、机电、钢铁、玻璃、汽车等产业,原本习惯了的大批量生产模式已经过时,随着客户个性化需求的增多,“大批量定制”模式成为新的运营范式。大批量定制模式融合大批量生产与完全的定制化生产的优缺点,在维持大批量生产的低成本和稳定质量的前提下,为客户提供个性化的产品和服务。在钢铁行业如广钢和韶钢,向建筑、家电、汽车等行业客户大批量地销售钢材的粗放式模式已经难以为继理,今天的客户不只要求你做到VMI(供应商管理库存)以降低库存风险,他还希望你根据他所需要的钢材材质、尺寸、需求量,按需裁剪和供应。中小企业客户可以发挥机制灵活、贴近客户的优点,为上游钢铁企业向下游演进提供服务。

当然你也可以向前积极进取,逢低吸纳,通过并购实现跨越式发展,还可以向后退出某些产业。

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