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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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IBM系列三:IBM转型背后的“产业模式”变迁  

2009-04-16 07:44:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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IBM成功地从产品型公司转型为服务型公司,其成就有目共睹,然而在当时IBM并非心甘情愿要这样做的。

推动IBM转型的真正力量是电脑行业“产业模式”的变迁。一个产业就是一个链条,有着内在的运行逻辑,每套逻辑都有一条主轴,这就是产业模式,它驱动着厂家和商家向着消费者利益最大化的方向前进。在过去的20年中,电脑行业的产业模式发生了三次变化,IBM把握住了两次,而恰恰是那错失的一次,让IBM跌入低谷。

初期的一体化模式:

当电脑产业初现端倪的时候,产业链各个环节的技术都不成熟,各环节之间的衔接也缺少标准,其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的,因为唯有如此才能保证产品的性能的一致性、质量的稳定以及可控的成本。当一个公司买了一台电脑以后,他拿到的东西包括所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件,以及所有的系统安装和维护,这些都是进行捆绑式销售的,客户在这一过程中只需一次付款。

这种模式是IBM 创造的,而且很久以来,在美国也只有很少的几个竞争对手能够提供完整的电脑产品。

中期的分布式模式:

20 世纪80 年代中期,随着产业链各个环节的成熟,一种新的电脑产业模式出现了。该模式认为,纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路,那时,出现了一些只销售数据库的公司,还有一些只销售操作系统的公司,以及只销售存储设备的公司等等。突然之间,电脑产业中的从业者就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个,其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。微软和英特尔就是这个时期出现的。

技术发展是一个因素,另外还有两个来自客户的需求推动着这一产业模式的变迁。第一,客户想打破IBM 对该行业的经济垄断,撕开IBM 的价格保护伞;这种价格保护伞使得IBM 能够以捆绑价格销售其产品,并从中获得相当高的利润。第二,客户越来越乐于将运算能力传递给员工个人,这时出现的“分布式”运算,就是指与IBM所主导的主机“集中式”相对应的运算模式。

IBM不愿意放弃自己的主导地位,因而拒绝了新的产业模式的召唤。然而,将更激烈的竞争引入电脑市场,这是客户最根本的预期,没人可以阻挡。到20 世纪90 年代初期时,电脑产业的竞争已经十分激烈,在数万家从业公司中有很多都只生存了数月或数年,就从市场上消失了。

尽管客户希望引入更多竞争的初衷是对的,而且电脑产业中所发生的这些重大的重组活动的结果是良好的,但它也带来一个非常不理想的结果,那就是,客户现在不得不自己动手,将来自不同供应商的技术整合到一个可以应用的方案之中,以便符合他的业务要求。以前,有一个总的承包商名叫IBM、Burroughs 或者Honeywell;现在,在新的产业结构中,客户只有自己承担下来了,这是一件极其繁琐的工作,很多时候也是颇具技术含量的事。

企业客户特别是一些首席信息官,明显地告诉IBM,这个世界上最不应该做的事情就是,用多个光盘驱动公司、用多个操作系统运营公司以及用多个UNIX 语言来管理公司。尽管这些客户和首席信息官对IBM实施整合战略的能力表示了严重的担忧,他们同时也认为,只有IBM 才有可能对产品交付、解决方案设计、复杂技术方案、商业难题咨询等方面进行整合。

后期的解决方案模式:

1993年加入IBM并担任CEO的郭士纳,听到了客户的这一声音。

为了满足客户对于“解决方案整合”的需求,保持IBM 的完整性就成为决定IBM命运的第一个战略决策。其实,当时IBM有20个相当独立的业务单元,而且有好几个业务单元都在准备怎样把自己分拆出去或者卖个好价钱。如果郭士纳的行动再迟缓一步,IBM可能就自然解体了。

回顾那个决策时刻,郭士纳说:“我相信,这是我所做的最重要的一项决策,不仅是在IBM,而且也是在我的整个职业生涯中的最重要的一项。那个时候,我不知道该如何具体发挥这个公司的潜力。但是,我知道,如果IBM 能够成为最前沿技术和业务的整合者,我们就一定能够给客户和市场交出一份与众不同的答卷。”

后面的故事大家都知道了,郭士纳带领IBM完成了“十年重生路”,终于成为了一个系统硬件、系统软件、IT服务、咨询服务、融资服务的“解决方案整合者”。

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