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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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流程的成功,离不开背后的驱动力  

2009-04-29 09:13:59|  分类: 战略转型 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 说到转型,企业界的体验真是苦辣酸甜。一家企业为了提升生产效率,请人按照丰田公司精益生产的原则重新设计了生产流程,然而生产部经理却是直言不讳地质问道:“你这又不是毛主席语录,我的员工凭什么就必须按照你挂在墙上的流程图改变他们十几年的工作习惯?”

“板凳上的流程”

曾经有一家大型企业,3年前开始了全方位的转型,再造运营业务流程,实施信息系统。然而贪大求全的转型策略试图覆盖全部业务领域,包括8个一级流程、60个二级流程、280个三级流程。事与愿违,员工非但没有遵照这些流程改变自己的行为,反而将这些不痛不痒的流程戏称为“板凳上的流程”。因为只有公司领导召集各部门开会而大家迫于领导的权威不得不暂时妥协的时候,业务流程的影子才浮现出来;而一旦大家从会议室的板凳上起身回到自己原来的领地,又是老方一贴,继续各自为政。

我和流程再造的鼻祖迈克尔.哈默博士讨论这个案例的时候,他并没有感觉很意外。这样“为流程而流程”的重组案例在美国也有,也就是过于关注“流程”而忽视了流程所最终服务的“客户”。从企业内部看,越看越复杂;只有换到客户的视角,才能发现根本问题所在,才能在一团乱麻中理出一条主线。哈默博士还进一步补充说,作为工程领域的学者,他当初提出流程再造方法的时候,并没有过多考虑人的因素,现在他认识到人的行为的转变其实比流程的调整更加关键,也具有更大的风险和难度。

四种转型驱动力:

如果企业的转型就是宣布新的组织架构再配合上几张新的流程图,我们赶英超美的目标早就实现了。流程本身并不具备驱动力,你需要为其准备特别的驱动力。

假定你三分之一的关键客户离你而去,假定竞争对手的市场份额和客户满意度直线上升,假定你的产品质量问题在媒体被曝光,这时候你千万不要找借口粉饰自己,而应当把它作为转型的理由。身为董事长或者CEO,看起来你有权力随时启动企业的转型,事实是“圣人能辅时,不能违时;知者善谋,不如当时。” 转型既需要理由,也需要时机和驱动力。

第一类驱动力为标志性的感性事件,比如美国的9.11事件、新任领导的三板斧。标志事件是启动转型的重要途径;为秦朝富国强兵的商鞅,当初就是以南门立木取信于人,并进而引发全社会的转型;张瑞敏也是通过砸冰箱,告诉员工什么是质量以及为什么质量如此重要。没有这样的震撼性的一击,根本就无法实现破冰之旅。对照张瑞敏砸冰箱的壮举,看看蒙牛在特仑苏事件中的躲躲闪闪,你就明白,企业之所以成功不是没有理由的。

第二类驱动力为客户之手,比如“减免付款”、“外单履行”和客户危机。“外单履行”说的是一家集团下属的配套企业,大胆地走出安逸的集团内部业务,在市场上接受外部客户的严峻挑战,通过这些勇敢的事件,企业不仅暴露了问题,并且在客户的推动下解决了问题,而且还发现了新型的领导后备人才。“客户危机”的力量在于它既有感性的冲击力,而且严肃地正视这些危机,能够帮助企业发现许多管理和业务的死角,进而开拓思路,奋发图强,重新赢得客户。

第三类驱动力为外部力量,比如WTO、竞争对手、外部顾问。WTO不仅为中国企业的国际化提供了发展的机遇,它的价值更在于新的游戏规则挑战了政府、企业、文化等领域根深蒂固的观念,推动中国社会进行全面的转型。竞争对手是企业外部最主要的推动力来源,联想就是因为一开始就与IBM、HP等国际水准企业竞争与合作才保持了永远的活力和健康的体魄,海尔也是知难而上,通过在国际市场上的拼杀获得高人一筹的战略视野和管理能力。外部顾问因为其独立性和专业性也可以成为企业转型推动力。

第四类驱动力为群众运动,比如群策群力、客户大讨论、“质量圈”运动。GE所倡导的“群策群力”的方法与中国企业所熟知的“两参一改三结合”十分类似,与许多企业实行的“献言会”相比,它以更系统性的方法激发员工的参与意识,同时赢得员工的参与和认同。“客户大讨论”是另一种统一思想的方法,一家建材企业通过“我能为客户做什么”的大讨论,征集了129项改进活动建议,其中的许多建议是管理层在办公室中无论如何也设计不出来的;通过对企业内部上下游之间客户关系的讨论,各个协作部门之间加强了了解和互信;企业领导决定挑选其中的30项在一年的时间内有重点有计划地实施。“利益机制”则是指通过考核和激励的手段,营造转型的推动力。一位企业家曾经说过,员工不会自动去做你想让他做的事情,员工只会去做你考核和推动他去做的事情。这或许有些片面,但企业转型大致如此。

只有驱动力并不能确保企业转型的成功,但是缺少驱动力的转型必定失败无疑。

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