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白立新 @ IBM

 
 
 

日志

 
 
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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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让“潜规则”浮出水面的五步法  

2009-04-30 23:58:29|  分类: 领导力与文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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冯仑说过,如果绝大多数的游戏规则都要靠大家“悟”和“猜”,不仅效率低下,而且会让员工迷失方向。

西方的企业之所以关系简单、内耗不多,就是因为他们让那些潜规则浮出了水面。

在前一篇文章《揭示“潜规则”的10大类问题》中,你已经看到了潜规则无处不在。有些潜规则如此醒目,虽然没有写在纸面上,其实已经接近“明规则”了。比如董事长在会议室有专门的座位,即便董事长不在,其他人也不能沾边;又比如某一家上市公司的董事长,他的习惯是每天早上七点准时到企业,然后绕着办公楼散步,主要干部都必须陪着他散步,有事要说的走在他旁边,没有要紧事的就跟在后面,以便董事长随时招呼。我还见过一家企业,副总裁以上干部抽的烟都是硬中华,而副总裁以下没有一个人敢在单位公开抽硬中华。

有时,存在的就是合理的。既然人性及其管理风格不同,潜规则一般也就没有对错之分。但如果潜规则不明不白,造成了大家的误解,你就要想方设法避免造成误解和矛盾。

特别是企业并购或者领导班子发生比较大变化的时候,潜规则就会像水怪一样,在水底下给企业添乱。我曾经主持过两个业务合并之后的文化整合研讨会,姑且我将这家由A公司和KK公司合并而成的新公司成为AKK。

两家公司原先都有各自的业务流程和管理流程,表面上看,两套流程的思路和要点差异也不大。但是经过与两家公司高管的访谈,我们了解到,A公司高管认为,人是最不可靠的,流程和机制才能确保行为的一致性;而KK公司认为,各个公司之间相互借鉴之后,流程已经没有多大的差异,企业的唯一竞争优势来自于人,也就是有能力有激情做事情的人,所以KK公司对于人的培养和关注胜过对于流程和机制的关注。

新公司AKK到底是偏左还是偏右?为此分别来自双方的管理层曾专门开会讨论未来的管理准则。在初次的讨论中,A派基本向左,KK派主要向右;人们关注的焦点很快就从对管理准则的分析,转移到对“面子”的争执上,问题变成了,是你聪明还是我聪明的问题,甚至是立场和站队的问题。根源在于双方的思维方式错了,根据这种思维方式,如果我认为我是对的,而你的和我的不一样,你就是错了。

在AKK文化整合研讨会上,我们采取的是“浮出水面五步法”:

1. 我们与AKK公司领导首先确定了最基本的议事规则:倾听在先,质疑在后,我首先承认你的观点有你的道理,我愿意倾听你的意见,同时你也要让我一分,听听我的意见。

然后,我在白板上画了一条直线,在直线的左端写着“流程主导”,直线右端写着“以人为本”,同时将直线从左到右从1到9标上刻度。

2. 我要求每一位高管在事先准备好的粘纸条上写一个数字给我,这个数字就代表着他对于上述问题的基本观点。如果你觉得AKK应该彻底地执行“流程主导”,丝毫不能掺杂人的因素,那你就给我一个数字“1”,如果你觉得还是可以考虑一点点人的积极性和创造性,那你给我一个“2”或者“3”;同样,如果你觉得应该彻底抛弃流程的框框,而应该最大限度地发挥人的灵动性,那你就给我一个“9”,如果你觉得也需要有流程制度相配合,你就写一个“8”或者“7”,或者其他任何你认为准确反映你的观点的数字,此时我不需要任何人做任何解释,我只要每人一个数字。

这一简单的动作产生两个积极的作用。一是,当我把每个人的纸条贴在相应数字刻度下面的时候,大家的意见分布就变得一目了然。这时,每个人的目光都聚焦在那条直线以及下面粘贴着的纸条上面,相当于每个人都被“粘”在了上面。而且,无论你的数字是几,都有相当多的人与你的不一样,性子比较急的人,还没等我整理完,就急着要发表意见。相反,如果缺少了这个环节,你请某个高管针对这个问题发表一下意见,他给你的不是冠冕堂皇的言不由衷,就是先缩在那看看别人的意见再说。二是,除非是我讲的不明白,否则大家在填那个数字的时候,都不需要相互商量,也不需要看看同事的颜色行事,这些数字反映的是每个个人的想法。来自A公司的高管,也有支持“以人为本”的,KK公司高管也有支持“流程主导”的,因而在相当程度上打破了“站队”的问题。一旦他的数字被贴在上面,他坚持自己独立主张的动力就相对于先前集体站队的时候强烈很多。

3. 这时我请各位高管发表他们的意见。让我感到意外的是,首先抢着发言的是AKK公司CEO,他来自A公司,填写的却是“7”,也就是强调人的作用。但是我打断了他的话,我不希望他的发言过早地为大家的讨论定了调子,所以请他稍微等一下做总结发言。

大家各抒己见。有两位来自A公司的高管提出,必须严格遵循公司的流程,因为AKK所在工程行业员工素质参差不齐,流程主导的做法固然给人僵化的感觉,可是对于保证客户服务质量的一致性是十分必要的。这时,来自KK公司的人力资源主管指出,“其实你们也觉得应该给前线的员工适当授权,我看你们的顾虑是担心员工的能力不够吧。我们可以通过招聘和培养两个环节解决这个问题。”A公司的两个高管都点了头表示认同。

当然,达成共识并不总是这么轻而易举,其中有许多的妥协,可是这种妥协与那些无可奈何的妥协不同,参与者在这里积极地发表了意见。他们中的有些人以前从来没有机会这样清清楚楚地把问题摊在桌面上供大家讨论,有些人甚至从来没有机会被邀请参加讨论。人们都说,沟通是金,可如果缺少合适的沟通渠道和工具,沟通就与闲聊无异,而无目的的闲聊从来不解决问题。

4. 终于轮到AKK公司CEO做总结发言了。领导永远是共识的最大推动者。正如克里斯藤森在《合作与变革的工具》一文中所介绍的,在大家对目标缺乏共识、以及达成目标的途径上也缺乏共识的情况下,采取协商的方法根本不管用,这时只有铁托元帅的铁腕政策才能统一巴尔干半岛;如果合作双方对于合作的目标存在高度共识,但是在实现路径上缺乏共识,领导就要在必要的时候给予方向上的支持。

CEO也是第一次有机会倾听高管们对于这个问题如此清楚地表示自己的意见。综合大家的意见,CEO决定AKK应该以流程制度管理为基础,但是更主要的是发挥前线员工的积极性,因为工程行业每天出现的情况远远不是流程制度所能覆盖的,只要员工基本遵循公司的业务指导原则和管理准则,适当掌握灵活性有助于为客户提供更贴身的服务。所以如果有员工因为服务客户而违背了某些流程和制度,只要这个问题不损害客户的利益,就应该得到理解和支持,而不是僵硬地执行流程制度。

5. 除了“流程主导”或者“以人为本”这个命题之外,AKK公司还采用同样的方法讨论了“集中管控”与“授权经营”、“关注效率”与“关注风险”、“严格考核”与“人文关怀”、“老板推动”与“客户驱动”等九个命题,最后形成了“十条军规”,作为AKK的基本指导原则。

 采用这个方法组织研讨会时,我自己最喜欢讨论的议题是“领导力”与“执行力”。虽然IBM的没有领导力就没有执行力的态度很明确,这个议题在许多企业都存在着严重的分歧。首先是对什么是领导力与执行力就定义不清,或者定义错误,认为领导力就是领导的事、领导的能力,而执行力就是员工的事、员工的能力;其次,在领导层和基层对此总是存在相当大的分歧,因此每次组织这样的研讨,都让我在两个小时的时间内,了解到许多这个企业管理的基本状况和风格。

让潜伏在水面之下的水怪浮出水面并不是一件容易的事,可是一旦成功将其“显形化”,就能够在很大程度上简化管理。很多时候,就是因为潜规则没有浮出水面、指导原则不明确,才不得不把管理体系搞得很复杂,这样的管理体系试图面面俱到,却又顾此失彼。

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