注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

白立新 @ IBM

 
 
 

日志

 
 
关于我

工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

网易考拉推荐

企业现场:圆融通透的境界  

2009-04-07 10:40:04|  分类: 领导力与文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

 我十分钦佩企业家柳传志和学者祁国宁,姑且不说他们的企业和学问做的如何,与他们说话或者听他们说话就是一种享受,那份从容和淡定,让你始终有种如沐春风的感觉。

圆融通透,既是做人也是做企业的境界。

上周我有幸拜访了一个不那么圆融通透的企业。经济形势不好,企业的销售压力自然就大,CEO指示所有部门以销售为核心,宁可有大量库存积压,也不允许延误订单的交付,更不能因此造成销售损失,有过失者罚款或革职处理。一时间,渠道中堆满了库存。这时候CFO坐不住了,他找CEO理论;CEO听着也觉得有道理,于是要求大家追求“有利润的增长”,尽量控制库存核销的风险。后面的故事我不说,你也能想到,或许你也见过类似的场景。

库存就是一个指标,显示一家企业的圆融通透的程度。流程再造(BPR)的鼻祖麦克尔·哈默博士曾经介绍过一个大家似曾相识的故事。

那是一家大型制造企业,按照客户订单设计和生产工业装备。由于客户自身市场的波动,客户在提交了订单之后总会再提出一些修改意见。客户的订单更改意见会首先转到一位客户服务代表,这位客户服务代表需要对客户的满意度负责,所以他很快将客户需求传递给设计工程师,而设计工程师认为根本无法按照客户的需求进行更改,原因是企业对他的考核是看他设计了多少新产品,而修改原本定型的设计纯粹就是浪费他的宝贵时间,另外,他为什么要接受一位客户服务代表交付给他的任务?经过一番反复请示和较量,客户服务代表终于说服了设计工程师勉强作了修改。然后同样的故事又发生在工艺工程师,因为它也不愿意修改他的工艺程序;生产主管也不愿意调整他早已安排好的生产计划;甚至财务部也不愿意重新核算订单成本。就这样一个原本3天可以完成的订单修改,却需要30天才能完成。这一个月,半成品和相关零部件只能躺在车间或库房睡大觉。

芝加哥的管理顾问蒂博拉·豪斯(Deborah House)提出了库存三角形的概念。相对于复杂的供应链管理理论,库存三角形抓住了影响库存的三个最主要环节:营销、运营、财务。决定库存大小的并不是营销、运营、财务三个部门如何履行自己的职责,而是这三个部门之间如何以客户为中心进行协调和协作。也就是说,三角形的三个顶点之间的距离决定了三角形的面积,距离越长,面积越大,库存就越多。在一家快速消费品公司,销售部门为了处理积压库存,采取了折扣和赠送等促销手段,产品的出库量自然有了明显的增加,可是由于销售和采购部门缺乏有效的沟通,采购部门就根据本月的出库量加大了采购的数量,结果造成了新的一轮库存积压。

库存只是表象,库存背后是流程,流程背后则是文化氛围,而最终决定企业文化的则是领导力。

合益(Hay)公司的一份分析报告显示,一位主管的领导风格会直接影响到单位文化氛围的70%,而一个单位的氛围会对最终业绩产生30%的直接影响。有一个整天叽叽歪歪的CEO,必有一群吵吵闹闹的管理团队,其结果必定是内部沟通不畅、外部协作不畅。

俗话讲,问题出在前三排,根源就在主席台。

原来,圆融通透开始于领导力。

 

  评论这张
 
阅读(483)| 评论(4)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017