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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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管理转型的4条路径  

2009-05-16 08:47:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理转型极其复杂,恐怕没人有金手指或灵丹妙药。转型也没有捷径,但可以通过借鉴他人经验而少走弯路。

转型需要清晰的目标、路线图和驱动力。如果按照“速度”和“成效”两个维度进行划分,大体上有四种转型路径:

 第一种,蜗牛式,慢而无效:对危机局面认识不清,对业务问题的本质缺乏深刻的了解,因而缺乏有力度的转型举措,致使军心涣散,错失转型时机。任何一次危机,都会首先清理这类企业。

比如主打美国和日本市场的 A 家俱公司,在外销订单急剧下滑的情况下,管理层选择了等待,等待时机好转,不幸的是,等来的却是关门大吉。

第二种,苍蝇式,到处乱撞:对危机反应过度,在尚未认清问题本质的情况下,盲目出击。由于没有转型目标及转型路线图,难以凝聚团队的共识和战斗力,很容易导致工作上的混乱。这样的企业,在危机中生存下来属于运气,而多数情况下,将是危机的直接受害者。

比如主要服务钢铁行业的 B 公司,去年10月份眼看着钢铁产业下滑,估计自己的订单不保,赶忙转型突破石油石化行业,为此,削减钢铁行业销售团队并组建石油石化行业团队,结果发现石油石化行业早已经为竞争对手所垄断,无法取得突破。情急之中公司再次掉转枪口,转向汽车行业,同样由于缺少行业经验无功而返。结果整个公司的销售组织基本解体,销售副总裁辞职。

第三种,老牛式,有序却慢:管理层认识到了危机中的机遇和挑战,也大体上明确了转型的目标,但是由于没有为转型准备充足的驱动力,导致转型推进缓慢。虽然不失稳健,但也可能最终丧失赢得竞争的机遇。

比如耐用消费品 C 企业,认识到了客户需求的变化,而且也明确了市场、销售、生产、研发等部门之间的脱节是影响客户服务水平的最大障碍,甚至也在第一时间请外部顾问梳理了产销流程。但是强大的组织惯性和既得利益为供应链转型设置了巨大的阻力,三个月下来,从管理层到各个业务部门还在讨论责权利的分配,还没有采取任何实质性的动作。市场和销售部门焦急万分,公司的管理部门则是继续地“任凭风吹浪打,我自岿然不动”。

第四种,猎豹式,快而有力:猎豹在捕食的过程中,步伐稳健而坚定,一旦条件具备,就果断出击。采取这种转型策略的企业管理层能够认清“危”与“机”,并且制定转型目标和路线图,更重要的是,为转型准备驱动力,也就是将外部的市场压力,转化为转型的内驱力。如果说有转型的捷径的话,这种既有方向,又有动力的转型,就是一条可以借鉴的道路。

房地产行业的 D 公司,就基本采取了这样的方法。D公司与多数房地产企业一样,在市场下滑的初期,都试图相信这是市场的暂时调整,好日子很快就会回来,毕竟购房者的刚性需求没有变化。然而随着金融危机的逼近,银行收紧银根、购房者捂紧口袋,D公司的销售连续三个月环比下滑7%, 9%, 10%。特别是第三个月10%的下降幅度惊醒了公司的管理层。CEO认识到,房地产行业的游戏规则可能就此将发生根本性的变化。于是,他将公司管理层组织起来,在外部顾问的引导下,举办了主题为“空杯思想,构想未来”的专题研讨会。

在第一天的研讨会上,他首先要求大家“归零”,忘掉过去的地王传奇、开盘时的火爆场面、建筑公司的逆来顺受。CEO告诫大家,持续十年的房地产牛市可能就此结束了,虽然购房者的刚性需求还在,但是如果不遵循新的游戏规则,公司将错失危机之后的新一轮发展时机。

第二天,研讨会的主题是“归一”,也就是找到房地产行业的业务本质,最关键的那一个成功要素。大家讨论了财务融资、房型设计、产业化构建、租售结合、长期服务,也有人提出尽快转型商业地产等等。一个上午的讨论,可谓毫无共识。在下午的会议上,CEO要求每个人在卡片上写上3个最关键的成功要素,然后在白板上统计大家的投票情况。逐渐地,大家的注意力集中到一个很稀松平常的关键词上面,那就是客户,而且短期之内的第一要务就是销售,也就是全员销售。

于是,CEO要求管理层的每个人都能直接参与到客户销售的过程中,这既是应急之需,同时也是为了推动管理层更显观念,转变公司长久以来的“以我为中心”的经营思想。随之,确定了未来三个月的行动计划和每个人的业务目标。

从2月份春节之后,在经济形势继续紧缩的情况下,3月份公司实现销售收入3.6亿,4月份3.9亿,几乎达到了一年前市场最火爆时的业绩水平。

 

相关链接:首先“归零”,然后“归一” 

 

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