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白立新 @ IBM

 
 
 

日志

 
 
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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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兵装集团"消化"沃尔沃,胜算不大  

2009-05-06 01:04:47|  分类: 战略转型 |  标签: |举报 |字号 订阅

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据说兵装集团准备出手抄底了。按理说,应该为此高兴才对,我却始终为兵装集团捏把汗。

中国兵器装备集团公司的业务包括特种装备、汽车、摩托车、汽车摩托车零部件、光电及新产业等五大领域。目前,已拥有50万辆汽车生产能力,产品涵盖了中高档轿车、经济型轿车、多功能车、微轿、微客、微货、特种车在内的全系列、全领域。

据《中国经营报》报道,兵装集团总经理徐斌私下曾对沃尔沃汽车公司首席运营官史蒂文-阿姆斯特朗说:“希望我们新的合作协议能够尽快签署。”之后是两人会心的微笑。资产总额超过1500亿元的特大型军工集团正在使出“抽空战术”,将沃尔沃品牌优质资产吸入囊中。

当然我并不了解可能的并购协议细节,也不了解“抽空战术”具体如何,或许这只是空穴来风。在此只能是谈几点直观的感受,请行家指正。

1. 如果沃尔沃缺钱,兵装刚好“不差钱”,英雄救美,这事好办。

我们首先用最简洁的逻辑来描述一家企业,你可以画三个同心圆。最外面的大圆表示“资源”,中间的圆圈表示“流程”,最核心的那个小圆叫做“价值观”。这就是著名的“资源-流程-价值观”框架,哈佛大学克里斯坦森教授曾用这个模型分析过许多企业的颠覆性创新的经验和教训。

根据这个模型。资源是指沃尔沃拥有的资金、人员、设备、品牌;流程包括沃尔沃产品开发的方法和程序、客户服务的体系和网络、领导力及人才培养的机制和架构、战略投资和财务投资的标准和流程;价值观则是围绕着“安全”二字而展开的企业价值判断标准,包括企业对于规模或者盈利的偏爱、对于企业声誉的敏感程度、企业的社会责任等等。

尽管受到金融危机的影响,特别是由于福特公司连续数年的不作为,沃尔沃的盈利能力有所下降,但是沃尔沃的机体并未出现严重问题。也就是说,沃尔沃主要是在“资源”特别是现金方面出现了问题,而“流程”和“价值观”并未出现明显病变。如果是这样,问题就很好办,兵装作为财务投资者,关键时出手相救,既占了便宜,又送了人情,事后沃尔沃的其他投资方必有重谢(当然,被穿插其中的PE或投行占了便宜,也不是没有可能)。

 

2. 如果兵装不满足于财务投资,而是希望借此提升业绩和能力,则有可能是“曾经豪情万丈,归来却空空行囊”。

先说资源层面。这里的重点是保留被并购方的核心干部和专业人员,确保人力资源不会出现大量流失。然后是处置资金、品牌、设备等便于交易的资源,比如中铝并购力拓,目的是获取力拓所掌控的自然资源,只要商务条款合理、政治氛围友好,这样的并购过程就不难控制,目的也容易达到。

然后是流程层面。这个问题就有些麻烦了。如果兵装与沃尔沃的流程不整合,兵装学不到东西;而流程一整合,沃尔沃可能直接受到伤害,最终还是要兵装为此买单。戴姆勒-奔驰在用360亿美元收购克莱斯勒公司时,就在这方面犯了错误。戴姆勒是梅赛德斯-奔驰汽车的生产商,生产的是高价汽车,而克莱斯勒生产的是相对低价的汽车。合并两者的供应商管理以及产品开发平台的直接结果是,奔驰的零部件质量下降,而克莱斯勒的零部件成本上升。戴姆勒的CEO于尔根·施伦普当时把这场并购称之为“天赐良缘”,事实上这是一段孽缘。数年来克莱斯勒业务带来的损失使戴姆勒支付出去的360亿美元付诸东流。

再说价值观层面。如果兵装只是引进沃尔沃的几个车型,这种合作并不涉及价值观层面的事情,许多事情在流程层面就解决了。而如果沃尔沃将来成为兵装的一个业务单元,而且需要与其它业务进行协同,这个程度的合作就涉及价值观的问题,麻烦就大了。比如兵装的微轿、微客、微货业务在质量与成本出现冲突的时候,采取的措施很可能就是“在质量可以接受的情况下尽量降低成本”;而沃尔沃则可能完全相反。针对企业与员工的关系,兵装是“讲学习,讲政治,讲正气”,沃尔沃则可能是工会主导的“宁可企业破产,工资不能消减”。

在价值观整合层面,联想用17亿美元收购IBM的个人电脑业务的经验和教训值得兵装借鉴。联想以消费电脑为主,而IBM的ThinkPad则是商用电脑。自从九十年代初PC产业进入模块化时代开始,IBM的文化就不再适应PC业务了,到了2004年转手给联想之时,IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营,仍然难以盈利,与此同时,联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。在业务本质上,IBM商用电脑的业务关注客户的全程体验和客户价值最大化,衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低;而联想的海量消费产品则主要靠成本和效率取胜,关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化,而IBM的PC则是高毛利的低效率文化。

联想并购IBM的PC业务之后,在资源层面,联想成功地保留了IBM的核心员工和关键客户;在流程层面和价值观层面,联想则是温良恭俭让,基本保留了IBM的PC稍显保守的文化。所以当PC行业向消费领域快速倾斜时,新联想就有些力不从心了。

 

联想保留了本该调整的IBM的PC企业文化,而兵装则可能会去修正本该得到保护的沃尔沃文化。沃尔沃的商业文化与兵装的政治文化,在紧密协作的业务单位中,以谁的文化基调为主?如何协调?如何考核双方的干部?

前些年,国内企业特别是汽车公司热衷于“市场换技术”,结果市场丢了,技术又没换来。现在又开始热衷于“股权换管理”了,要么把自己的股权出让给国外汽车公司,换取所谓的先进管理实践,或者花钱参股直至并购他人的业务,为的也是换来管理。实践一再证明,技术和管理都“换”不来。只有经历过艰苦的努力和长期的磨难,才能取得其中的真经。

从这个意义上讲,我倒是愿意看到兵装对沃尔沃的并购,因为只有通过这样的并购以及后续的整合,才能真正锻炼自己的队伍。我只是担心,如果兵装采取的方法不对头,在整合过程中既伤害了沃尔沃,最终也损害了自己。

 

相关链接:

联想 - 战略上疏忽大意,文化上被劫持

技术可能只是替罪羊

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