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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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从猎人到农夫,转危为机的第一步  

2009-06-29 22:07:20|  分类: 战略转型 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张先生不是很张扬的人,但假如你谈起他的“猎人与农夫”的故事,他定会滔滔不绝。

 

张先生所在的是一家世界五百强企业,该公司2000年就开始了在中国的生产、销售和服务业务。刚开始的时候势头很好,接二连三地拿下一批客户;第二年的状况也不错。于是总部的期望更高,本地的业务团队也就更卖力。然而,从第四年开始,好像进入了一个瓶颈时期,不论大家如何努力,始终没有突破性的增长。

2005年该公司的亚太总部通过猎头找到了张先生。当时他正在一家国有企业担任运营副总裁。亚太CEO和他见面三十分钟,就认定了他是该公司下一任中国业务的负责人。原因是两个,一是他深刻理解中国客户的需求,二是他此前有自己创办公司的经验,做事总有一股子的激情。

上任后,张先生没有把自己关在会议室里冥思苦想业务战略,而是在三个月的时间里亲自走访了20家重点客户。他认识到,在前面几年市场需求旺盛的时候,公司采取了“快速收割”的业务策略,这对于拓展市场,扩大客户群,起到了至关重要的作用。在这个跑马圈地的阶段,市场份额是第一位的,否则一旦错过高速成长的时机,再谋求超速成长就会难上加难。然而,快速收割策略的局限是与客户的关系停留在产品应用的表面,客户服务始终都是也远远没有做到客户的心里。用张先生的话说,这时期就像狩猎,因为猎物遍地即是,打一枪换一个地方,也没什么不好。这就是他的“猎人与农夫”故事的前半部分。

 

猎人与农夫”的下半部分是张先生到任之后。他分析了2005年的市场格局,那时最容易获得的客户都已经被他们或者竞争对手收割一遍了。所以他觉得公司必须转变运营模式,从跑马圈地到精耕细作,也就是针对重点行业的重点客户做深做透。

张先生要求他的运营团队像农夫种田一样,悉心呵护他们的每一寸耕地。于是,他们针对公司6大类产品和11个重点行业,建立了矩阵式的管理模式,同时对业绩考核及激励制度也做了调整,彻底改变了前台销售部门只负责收入(Top line),后台生产和服务部门全面负责利润(Bottom line)的管理方式。在新的管理模式下,行业团队负责从销售到交付的全过程,而且他们必须像农夫一样,既要收割今年的收成,还有为明年的业务准备种子,春天到了就要按时播种插秧,而且还要像经验丰富的农夫那样,玉米大豆交替着种植(也叫倒茬),以免长期耕种一种植物,将土壤中的营养成分消耗殆尽。

果然,“农夫策略”是业务有了新的起色。近三年的业务均以30%的速度增长,即便在经济全面紧缩的这几个月也保持了20%的良好成长势头,这一速度基本是同行的两倍。

 

如果你的企业没有张先生那样的先知先觉,没有在四年前就进行运营转型,你也用不着责怪自己。就像张先生公司的经历一样,在市场快速发展的时期,市场份额以及客户群规模是第一重要的事情。一旦市场增速减缓,我相信你肯定会随之调整你的运营策略的。现在的问题是,还没等市场成熟,冬天突然降临了,许多企业都和你一样,被打了个措手不及。

亡羊补牢,为时不晚。经济低迷终归还会持续个一年半载吧,在经济复苏以前,抓紧时间,放下猎枪,拿起锄头,是完全有机会实现运营转型的。其中有三个关键点,或许值得你参考:

1. 将客户接触时间翻倍:不要急于搞复杂的客户管理流程和CRM系统,也许这些事还没做完,市场就复苏,机会就过去了。简则易从;从最关键的活动入手,比如从CEO到业务主管,将每个人的客户接触时间增加一倍,登门拜访关键客户,倾听客户的声音,从上至下建立客户为王的运营准则。

2. 强化客户导向的激励体系:调整客户管理的绩效考核体系,提高客户满意度在考核体系中的比重。如果可能的话,可以采用NPS(Net Promotion Score 净客户推荐值),也就是客户主动将你推荐给其他企业的意愿和程度,评估你在客户眼中的价值。

3. 让客户帮助你推动运营转型:邀请客户到公司,举办客户价值研讨会,或者建立客户咨询委员会,让客户帮着你规划客户服务流程,让客户帮助你监督流程的运行。

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