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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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IBM的战略研讨三步曲  

2009-07-16 01:15:27|  分类: 战略与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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IBM的战略研讨三步曲

文/白立新

这是针对一家企业设计的战略研讨会方案,企业和IBM同事都比较认同,在此也分享给各位朋友。

 

一. 创意研讨会(1天)

目标:将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选,确定20个左右的创意方案。

方法:各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会,战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”,研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”,每组10人。

 

创意筛选过程采用“六顶思考帽”的方法:

白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能;

黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能;

黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能;

红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能;

绿帽子是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能;

蓝帽子是天空的颜色,笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子,管理整个思维进程。

 

在每个小组之内,按照如下5个步骤,快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中,大家同时“戴上”一个颜色的帽子,这意味着,此时大家用同一种思维方法,从同一个角度思考,以避免“要么我对,要么你对”的争执:

第1步:陈述问题事实(白帽)

第2步:提出如何解决问题的建议(绿帽)

第3步:评估建议的优缺点:列举优点(黄帽),列举缺点(黑帽)

第4步:对各项选择方案进行直觉判断(红帽)

第5步:总结陈述,得出方案(蓝帽)

关于“六顶思考帽”的详细资料,请参见MBA智库百科

 

在这个研讨会之后,秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在三天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择4项核心创意,作为后续商业模式研讨会的内容。

 

二. 商业模式研讨会(1天)

目标:将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。

方法:参照选择法

 

第1步:统一商业模式的定义,商业模式 = 盈利模式 + 运营模式 + 管理模式。

盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式(利润隐藏在产业链的薄弱环节中;利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励);运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程;管理模式是指企业的内部组织形式。

 

第2步:寻找可供参考的商业模式素材:

盈利模式素材(5种),比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等

运营模式素材(5种),比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的“简单前台标准化后台”模式、

管理模式素材(5种),比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式

 

第3步:选择可供参考的素材,与现有商业模式进行“嫁接”;其中,关键点有两个:

3.1. 在每个小组中,推举两位“客户代表”,对商业模式的有效性履行否决权;

3.2. 在得到“客户代表”认同之后,确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此协调,能够实现对客户的价值承诺。

 

第4步:每个小组,用10分钟呈现自己的商业模式构想,由“创意大队”集体打分;在一天之中,每个小组有3次呈现的机会。

 

在研讨会之后,秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在三天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想,作为后续关键任务研讨会的对象。

有关盈利模式的其他资料,可以参见IBM白立新博客文章利润之舟及其四个定律

 

三. 关键任务研讨会(半天)

目标:确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致

方法:红-绿-黄标签法

 

第1步:以部门为单位,分解关键任务,以支持新商业模式的实施,比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制

 

第2步:事先,每个人将被分配10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条;现在,大家对上述分解的任务进行投票。比如财务经理决定支持对客户的差异化定价,则拿出一张绿纸条贴在这项任务上;决定不支持生产部门购买柔性设备,则投给他一张红纸条;觉得HR的绩效考核方案不清楚,则贴一张黄纸条。

 

第3步:针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务,负责人作出解释,或者撤销此项提议。

 

第4步:针对每一项基本达成共识的关键任务,制定后续行动计划,包括负责人、里程碑、资源需求等。

 

 

特别说明:创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会,只是一个“群策群力”的过程,不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。有关战略设计,可以参见白立新的博客文章,比如战略设计 - 首先“归零”,然后“归一”(欢迎行家批评指正)。

 

此外,应该根据业务复杂程度,把握研讨会的节奏:

 

1. 对于业务比较简单的业务单元,可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会,作为一次完整的战略演练;

 

2. 对于中等复杂的业务单元,可以用三个周末举办这样的研讨会,但是在研讨会之前需要做好资料准备,并鼓励“创意大队”进行预备思考;在研讨会之后,“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业;

 

3. 对于业务比较复杂或者市场能见度较低的业务单元,可以一个月作一个研讨会,以便会前会后有充分的准备。

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