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白立新 @ IBM

 
 
 

日志

 
 
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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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挫折也是财富 - 挫折回报率(Return on Mistake)  

2009-08-10 19:06:51|  分类: 战略与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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有一家国有企业投资1000万到莫桑比克买矿权,结果血本无归。既然是集体决策,自然也就是集体免责,最后就留下一句话:这1000万算是我们花钱买了教训。花1000万买来的教训一定很宝贵的吧!可是,一年不到大家就把它忘得一干二净了,随后这家公司又在越南把同样的错误一模一样地犯了一遍。

我想各位朋友也一定好奇,1000万买回来的教训怎么那么不值钱?如果是花1000万买回来10辆宝马,这些宝马会被遗忘在仓库的某个角落中吗?

显然不会。一位知情人士跟我说。因为宝马坐着舒服,而那所谓的教训每次提起,就相当于戳人家的后背。反正已经在账上核销了,继续抓住辫子不放,做人有些不厚道了吧。

此话也有道理。那家国有企业规模不大,属地方国资委管理。由于国有企业所有者缺位,而且大家都是职业经理人,自然用不着太较真。最后企业领导给上面写个报告,做一下集体检讨,这事也就过去了。

如果这事换成民营企业,该是如何呢?大体上有三种情况。一是,老板自己犯的错误,与上面讲的一样,就算花钱买教训了;二是,下属主管犯错误,责任人被骂的狗血喷头,然后收拾铺盖走人;三是,“我亏了那么多,我能捞回来多少?”

这第三种情况,就是我们要讨论的问题。

 

既然做企业难免错误和挫折,“花钱买回来的教训”就应该成为一种财富;既然是财富,就值得我们关注其回报率。比如在此前的IBM例子中,主管的决策失误导致了1000万美元的损失;这1000万财务上的损失,同时成为了企业学习的财富,因而我们就可以用”挫折回报率”来衡量这1000万的财富创造了多少价值。

显而易见,这不像ROI或者ROE那样容易衡量。直接的财务投资,将通过一段时间的建设而形成为企业的能力,比如生产能力、研发和营销能力、数字化管理能力,然后通过这些能力创造价值。

而”挫折回报率ROM”说的是失败的教训转换为企业的无形知识和经验,促使管理层和员工做出更多正确的决策,做出更富价值的工作,进而增加企业的价值。

比如在一家企业,由于错误的信息化实施策略导致了100万美元的损失,但是企业并未因噎废食,而是通过总结经验潜心研究,最后找到了一条独特的信息化路径,致使第二期200万美元的信息化投资取得了圆满成功。按照常规的估算,这200万的投资可以节约供应链总成本150万,实际上由于正确的推进策略,使得成本节约超过了250万美元,这多出来的100万收益就可以看作是前期挫折的经验所创造的价值。

当然,这种算法也有问题。首先是150万的总成本节约是多种管理因素作用的结果,全部记在信息化的功劳簿上是否合适;其次,是否有令人信服的证据表明,多创造出的100万成本节约就归功于前期的信息化教训。所以,如果一定要算出个一二三,肯定会误入歧途。

让我们回归到”挫折回报率”的原点。我们需要的是一种方法,让大家关注“挫折”这笔财富能给我们带来的回报。这笔“挫折”投资其实就像人力资源投资以及信息化投资一样,其收益难以量化。难以量化也需要去关注,毕竟企业管理中95%内容都是难以量化的。

在没有找到合适的会计方法衡量”挫折回报率”以前,不妨让我们关注几个基本问题上:

1. 提高”挫折回报率“的前提:企业创始人或者主要领导者习惯于经常性的自省和反思吗?

2. 提高“挫折回报率”的常规途径:针对非战略性的决策问题,有没有合适的方法鼓励普通员工也从挫折中学习?

3. 提高“挫折回报率”的长效机制:如何将”挫折回报率”融入到领导力培养体系中,并最终形成企业文化的一部分?

我们先看看前2个问题,第3个问题我们后续再研究。下面的两段资料,或许有些助益。

 

透过黄光裕和张近东,了解从挫折中学习所需的心态

有效学习的前提是承认自己的无知,承认自己做错了事。因此,生命树教育机构首席咨询师曹廷辉说,自信的人学习速度最快,从挫折中崛起的速度也最快。

对于性格中包含明显自卑倾向的人而言,掩饰自己的短板都来不及,要他坦诚自己的过失则更难。实际上,自卑与自傲是一体的两面,自卑必自傲;自卑者一定会不断通过盛气凌人来证明自己的强大。无论自卑还是自傲,都一样会拒绝向错误低头,因而会一再错过学习的机会。

我不知道首富黄光裕现在在做什么,但我希望他有朝一日能够以平和的心态重返商界。据说黄光裕从小家贫因而历经心酸。幼年生活的困顿和世态炎凉曾赋予了他一往无前的创业动力,但同样是童年的经历让他背负了沉重的心理十字架。我曾在黄光裕的鹏润大厦写字楼上班两年多,接近黄光裕的人跟我说,任何人都不要指望在黄光裕面前留有尊严。这位同事的话肯定是言过其实了,但是看得出,为了弥合少年时的创伤,黄光裕付出了多大的代价。

与黄光裕同样富可敌国的张近东则从容得多。张近东说:“童年的经历对我影响最大,因为我小时候很苦,这让我在成年以后,希望能改变这种生活,能够解脱或者改变贫穷命运,所以有了对工作对事业的执著追求。”

这似乎是富豪的标准说法。不过,张近东的确比黄光裕幸运,他显得更加自信,因而不像黄光裕那样喜欢“较劲”。张近东的自信体现在两个方面:

首先是不抱怨。无论是国进民退还是国退民进,在张近东看来机会还是把握在自己手里,与其让抱怨削弱斗志,不如挑战自己和团队,去抓住新的机会。

然后是不懈怠。苏宁的企业精神就是执著拼搏、永不言败。张近东说,做企业是没有终点的马拉松,因而永远都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送给他;稻盛和夫说,只要你全力以赴,神就会出现,助你一臂之力。张近东点头称是。

设想一下黄光裕和张近东同时遇到一次严重的挫折,我相信张近东的心态会更平和,从挫折中汲取经验和教训的能力也更强,因而他的企业”挫折回报率”也就会高一些。

 

在战场上,挫折意味着生命,因而军队更在意挫折回报率

行动后反思(AAR: After Action Review)是美国陆军提出的一项军队学习方法。其目的在于学习,而不是奖惩;重点是接受经验快速行动,而不是反复地分析。彼得.圣吉在《变革之舞》一书中反复提及AAR机制达9次之多。

六步法的AAR简洁明了,实在是提高挫折回报率的经典之作:

步骤一:当初行动的意图是什么(What was the intent):当初行动的意图或目的为何?当初行动时尝试要达成什么?应该怎样达成?

步骤二:实际发生了什么(What happened):实际上发生了什么事?为什么?怎么发生的?真实地重现过去所发生的事,并不是容易。有两个方法比较常用︰(1)依时间顺序重组事件,(2)成员回忆他们所认为的关键事件,并优先分析关键事件。

步骤三:从中学到了什么(What have we learned):我们从过程中学到了什么新东西?如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?

步骤四:可以采取哪些行动(What do we do now):接下来我们该做些什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是其它层级才能处理的?是否要向上呈报?

步骤五:立即采取行动(Take action):知识存在于行动中,知识必须透过应用才会发挥效用,必须产生某些改变才是所谓的学习。

步骤六:尽快分享给他人(Tell someone else):谁需要知道我们生产的这些知识?他们需要知道什么?怎样把有用的知识有效地传递给组织中其他需要的人?

 

商场如战场。局面越难以掌控,可能遭遇的挫折就越多。“挫折回报率”或许可以作为一个指标,衡量一家企业一个组织的学习能力。

 

 

说易行难。从挫折中学习,需要克服人性的弱点;偶尔为之尚可,要形成企业的文化,需要领导的垂范以及多年的积累才行。

 

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