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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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新式“组织生活会”,再现团队互信的光辉  

2009-08-30 23:04:28|  分类: 战略与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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信任的成本最低。然而信任就如水桶中的水,你小心翼翼地把信任注入桶中,但是只要你稍不留神,一脚踢翻信任就消失殆尽。因此你需要一种机制,将倒翻的水桶扶起来,并让它不再轻易倒翻。

有一家企业,CEO认识到集成供应链是其竞争源泉之一,然而市场、研发、制造部门之间存在着严重的裂痕,致使客户订单不是延期就是出错。为此,CEO请运营顾问帮忙设计了新的组织架构和流程,还实施了一体化的ERP系统。但由于主管市场、研发、制造的三位副总之间积怨已久,互相不买账,所有的流程和ERP全部被束之高阁。此后该企业又参照《华为基本法》制定了自己的企业纲领,还设计了领导力模型,结果还是由于高管团队的“非暴力不合作”而告吹。

高管或者核心业务团队是企业的“原子核”,他们之间的坦诚和互信是企业竞争力的源泉。然而,正如杰克韦尔奇所言,缺乏坦诚是商机最卑劣的秘密。

这份“卑劣”因何而生?有办法铲除而恢复团队的互信吗?

想当初,我们来自五湖四海,为了一个共同的目标,走到一起来。在革命战争时期,在企业初创时期,核心干部之间的坦诚与互信是不成问题的。原因就是大家有一个共同的理想;这一理想如此强烈,它可以冲破彼此的隔阂,始终把大家团结在一个旗帜之下。而一旦理想成为现实,大家拼搏奋进的动力就消失了。古语讲:狡兔死,走狗烹;飞鸟尽,良弓藏;敌国破,谋臣亡。再加上没完没了的日常琐事,各个部门和单位之间逐渐出现分歧和摩擦,久而久之抢占地盘和邀功请赏的事情就出现了。体现在核心团队上,就是彼此之间的互信被蚕食了。

如果这是一家胸无大志的国有企业,或者这家企业的CEO喜见下属之间互相制衡,或者CEO软弱无力,那么这家企业基本是没有多大希望了。

相反,如果CEO和员工都不希望看到核心团队之间存在裂痕,而且CEO也有起码的反思和自我批评精神,这个问题还是有解的。因为,我等“远日无怨、近日无仇”,互信是原本的常态,而裂痕只是互信被遮盖的结果。

释迦牟尼在菩提树下证悟之后发现:奇哉,奇哉!大地一切众生,皆具如来智慧德相,只因妄想执著,不能证得。

 

下面要和各位朋友分享一个“既有酒、也有帽子”的简易方法,帮助核心团队抖落尘埃,再现团队互信的光辉。我们先说“帽子”。

这是一个一天的座谈会。我们从“6顶思考帽”那里借来两顶帽子:一顶黑帽子,一顶黄帽子。参会成员在同一时间戴上同一颜色的帽子,意味着同一时间大家按照同一方式进行思考。上午大家戴着黑帽子,意味着警示与批判,开展批评与自我批评;下午大家戴着黄帽子,意味着正面和积极的观点,鼓励大家发现对方的优点,互相感恩和鼓励。这种“水平思考”的团队沟通方式克服了“我攻你守、我对你错”的冲突和对立,让各位把话摆在桌面上,而不是背后的是是非非。

所以,在第一次座谈会开始之前,应该让团队了解这一的水平思考方法,并且尽量营造轻松的沟通氛围。一般上午的座谈和下午的昨天都应该控制在两小时以内。

 

当天上午,参加会议的团队成员“戴上”黑帽子:

步骤1:企业最高领导(这里用CEO代表)阐明近期的3个核心问题,并围绕这3个问题检讨自己的责任,然后指出其他相关人的责任。比如近期客户满意度大幅下降,CEO首先检讨自己对此重视不足参与不够,然后指出生产和交付部门在内部协作上的问题,并警示研发部门充分重视客户的反馈意见。

要点提示:这是一个关于团队互信的座谈会,CEO不能将其变成为月度经营例会,试图在会上解决问题。

 

步骤2:针对CEO提出的3个核心问题,每个人指出其他人在协作方面存在的问题。比如研发部门负责人说市场部门提供的客户信息有误,而且销售部门排斥研发工程师参与客户销售的过程。

要点提示:尽管座谈会鼓励各位“把话放在桌面上”,但这不是抓辫子的批斗会,不需要现场形成决议,因而会议不做记录,不写会议纪要。

 

当天下午,参会成员“戴上”黄帽子:

步骤3:CEO指出值得团队庆贺的3件事,与上午不同的是,CEO不急于表扬自己,而是把机会让给在座的各位。各位成员也不是表扬自己,而是指出其他的哪个部门在怎样的场合帮了自己的什么忙。

要点提示:当面批评别人不容易,当面表扬也不容易,或者有人还没有从上午的“黑帽子”情绪中缓过来,这时CEO或者主持研讨会的顾问要有适当的引导。

 

步骤4:CEO做“逆耳”和“感恩”总结;从CEO的话里,大家应该得到明确的信号:企业支持什么,反对什么。

要点提示:这是考验CEO的时刻,他自己是否能够坦诚地面对大家,将是座谈会能否持续举办下去的基础。

 

各位朋友可能会问,这不就是我党“组织生活会”的西方版本吗?能行得通吗?

这当然不是灵丹妙药,而且我估计最多是在60%的情况才有用,而且还需要具备一点先决条件。

1. 参会人员不要多,如果是针对企业高层的,那么就局限在7、8个人之间。如果是针对某个核心流程的,那就只邀请相关负责人参加。控制参会范围,便于畅所欲言。

2. 在第一次举办这个研讨会的时候,最好是有外部的领导力发展顾问协助。背后对某人指指点点容易,当面批评则很难。我们就是要把背后的抱怨放在桌面上。专业的顾问可以凭借“外来和尚的第三只眼睛”打破可能出现的僵局。

3. 任何问题都不可能凭借一次座谈会就解决,因此如果第一次的成效还不错,就要把它坚持下去,每两个月或者一个季度举办一次,这样,经过半年至一年的时间,团队之间的坦诚和互信就会再现。

4. 最重要的是,这不是纯粹的西方版本的“组织生活会”,我们还有相当中国化的内容,也就是“酒 + 帽子”方法中的“酒”。北京俗语讲,酒壮熊人胆。在这里我不是影射各位朋友,我想说的是,酒是最好的“调味剂”;一杯酒下肚,生人变朋友,三杯酒下去,敌人都能成为朋友。别看企业高管的应酬没完没了,纯粹是高管团队之间痛快地喝场酒还真不容易。所以我一般建议在“组织生活会”的前一天晚上来一场酒,在第二天座谈会之后再来一场酒。

 

卡耐基说,人的心灵之门是从内部反锁着的。酒只是一块敲门砖,CEO自己的坦率和真诚才是打开团队心门的钥匙。

 

 

参考阅读:“信任组织”曾经是我们的制胜法宝

 

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