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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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孕育千亿企业的阳光、土壤和水  

2009-08-05 22:45:20|  分类: 战略与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/白立新

一位知名企业家说过,改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动,在未来的10至20年,中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在为经济带来震荡的同时,也为我们提供了一个极佳的视角和机会,审视中国千亿企业的过去、现在与将来。

这是为《中欧商业评论》写“中国企业的千亿之路”时的开篇词。华为、联想、海尔以及那些硕大的国企老大哥固然了不起,但这里我更想说说万科和苏宁,以及一家处于“千亿企业初级阶段”的小公司。

 

假如把千亿企业看作一颗参天大树,万科和苏宁拥有了继续生长所必需的阳光、土壤和水:

1. 足够大的市场潜力(土壤):未来全世界最大的房地产公司一定出现在中国,原因很简单,这里有全世界最大的房地产市场(不包括商业地产)。苏宁所面对的家电和3C市场很快就会超过万亿,而且会随着新农村建设的推进继续高速成长。

2. 经过验证的商业模式(水):即便万科的住宅产业化模式还需要几年的摸索才能成功,万科的运营模式和管理模式都处于领先水平。特别是其治理架构、职业化管理团队以及领导者的“道德洁癖”,确保了万科不会在多元化投资和领导力传承这两个极易将优质企业拖下水的问题上犯愚蠢的错误。苏宁在与国美的竞争中越战越勇,“看得见的苏宁”已经接近国美的规模,而“看不见的苏宁”,也就是“简单的前台、标准化的后台”的运营体系,差不多领先国美五年。

3. 领先的市场地位(阳光):尽管万科“遥遥领先”的名号正受到同行的挑战,但万科的“领头羊”地位仍难撼动。苏宁与国美已经瓜分了一二级城市家电零售市场的半壁江山,随着战线下移至三四级城市,他们的主导地位会更加明显。经过这次黄光裕事件,国美或许会变得更加稳健,但是也可能从此就失去了与苏宁张近东及其团队比拼的犀利和锐气。

万科和苏宁与“千亿俱乐部”只是咫尺之遥,就像两只青苹果,红遍天只是早晚的事。在这里我还想跟各位分享是另一个故事。

 

昨天,我去南昌拜访了一家企业。这是一家“以猪为荣、爱猪如命”的企业。在一个星期以前,我甚至不知道有这样一家公司存在。(如此孤陋寡闻,还做战略顾问,实在是惭愧!)

这家企业在无序的农村市场中找到了一条有序的发展路线。虽然其业务规模尚不足百亿,却让人看到了千亿的影子。

下面对市场潜力、商业模式、市场地位稍作分析,希望你也能部分认同我的观点。

1. 足够大的市场潜力:中国居民猪肉消费占全部肉类的50%,中国存栏猪占世界的50%,全国有5至6亿头猪,按照3头猪消耗1吨饲料估算,总共需要饲料1.5至2亿吨;按照每吨3000元计算,中国猪饲料的市场规模在5000亿左右。

这个估算的前提是中国7亿农民家庭现在每个月只吃3次肉,四川省每月人均猪肉消费量达到2.56公斤,就位居全国首位。在未来的10至15年,随着城镇人口从6亿增加到9亿,这3亿新增城镇人口的猪肉消费量将大大超出城市人口“猪转禽蛋以及素食”而导致的肉消耗降低。届时,猪饲料市场完全可以达到2至3万亿的规模。

2. 经过验证的商业模式:这家公司的创始人相信,越接近真理,道理越简单;因此,从产品组合、生产工艺、市场营销,全部坚持标准化和简单化的原则,务求农村养猪户能够听得懂并记得住。

A. 简化产品:全公司只有8个产品,完全针对乳猪到大猪成长的8个阶段。其中,采用膨化技术的双胞胎乳猪料,只需要“1碗料、4碗水”混合,5分钟之后就可以饲喂,大大简化了乳猪饲养的程序。

B. 密集营销:借助专利产品的火爆,一举改变了将许多企业拖入泥潭的赊销模式,并且在乡村建立了密集的村级零售网点。此外,这家公司还推出了朗朗上口的“4206模式”,图文并茂地向农户讲解为何“每头猪多挣100元”。最能打动养猪户的还是全国范围的“养猪比赛”,优胜的母猪可以为东家赢得500至5000元的奖金。

C. 科学指导:针对农村落后的养猪模式,这家公司指导养猪户如何修缮猪舍、如何为猪御寒、如何让猪喝上清洁的水等;同时,他们还通过内部报纸向经销商和农户解释未来半年和一年的猪价走势,帮助农户做出科学的投资。

3. 领先的市场地位:单凭60亿元的销售规模,这家公司已经跻身猪饲料行业的数一数二地位。比数字更重要的是,持续多年的高速发展势头。在经济环境严峻的2009年,这家公司仍然将保持50%以上的增长。只要继续保持每年30%的速度,10年之后,其业务规模即可以达到1千亿。

在森林中,如果一颗树的高度超过了周边同辈,它就有机会获得更多的阳光;相应地,周边植物得到的光照将会减少;随着阳光的减少,这些植物的增长会放缓,因而获得阳光的机会进一步降低。在一个巨大的市场中,凭借着卓越的商业模式而处于领先地位的企业,是很难被超越的。相反,处于由跨国公司主导的市场中,自身又没有创新商业模式的企业,不要说翻身和超越,长期而言能否生存下来都是问题,比如一些企业应用软件公司、个别消费品企业。

 

与苏宁和万科一样,这家从40人40万起步的企业,至今保持着股权结构的开放与稳定,同时面对海量市场,保持着战略上的高度专注。比苏宁和万科幸运的是,其所在的市场尚存在大量的空白地带。

与苏宁和万科不同的是,其创始人极其低调,与任正非相比有过之而无不及。他扎根农村市场,可以三年不来北京,可以不跨出国门一步,因为“我们的客户是猪”,双胞胎集团董事长鲍洪星如是说。

 

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