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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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董事长与CEO:何时不再暗战?  

2009-09-20 11:00:48|  分类: 领导力与文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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哈佛《商业评论》9月期的案例是《董事长暗战CEO》。单从这揪心的题目,你就能感受到董事会上的含沙射影以及员工们的无所适从。

其实,暗战只是序幕;这场没有硝烟的战争的结果,要么是公开冲突之后“胜者为王”,要么就是长期冷战之后“剩者为王”。有人说,这是人性的悲哀。

从理性的角度来讲,董事长既然承担着法人的责任,就应该以大局为重,与CEO及核心管理成员进行开诚布公地沟通,必要时,也要调整自己的管理风格。而作为CEO,无论是创业元老还是职业管理者,都应该将个人恩怨置于第二位,毕竟,和气才能生财。

不幸的是,我们很少这么理性,多数情况下我们都是感性的动物;无论董事长、CEO、保洁员工甚至是乞丐,概莫能外。有时一句话就能定乾坤。为了毛主席的“谁敢横刀立马,唯我彭大将军”这句话,彭德怀宁可赴汤蹈火甚至付出生命。同样,一句话也可能就会深深刺痛对方,并留下永远无法弥合的伤痕。在这个案例中,董事长说“今天我才彻底明白,你其实不懂葡萄酒”。在我们的身边,你可能也听到过类似的说法,董事长对创业伙伴CEO说“要不是当初我拉你一起出来干,你现在还是一个小会计”,或者是董事长对职业CEO说“书生造反,三年无成,关键场合你们那套东西根本就不管用”,当然也有CEO影射董事长“没见过世面,就是难成大事”。

当然,更多的情况是,企业变,人也在变,但是大家时刻都在关注外部市场的变化,而忽视同伴的内心变化。如果再加上一两句“狠话”,暗战就立马升级。

破解董事长与CEO的恩怨情仇,仅靠他们的自省与觉悟是不够的,此时需要外力的适当介入,将暗战“阳光化”。这里有一“土”一“洋”两个办法,与各位朋友分享:

 

1. “酒”

酒能乱性,佛家忌之;酒能养性,道家逸之。可见,酒无好坏,唯人持之。我是属于与美酒无缘之人,但总是“看热闹不嫌事大”,所以经常鼓动我的客户和朋友们喝酒,特别是面对比较困难的局面时,酒是绝好的催化剂。

在一次酒桌上,董事长三杯茅台下肚,脸色开始红润。我碰了一下他的胳膊,示意他与身边的CEO和副总喝酒。端着酒杯,董事长说:“我今天要承认,两年前我安排你们两人的工作都不是很合适,都是用人所短,可是你努力了,而你抱怨多于努力。”

那位被指“抱怨多于努力”的CEO说:“这两年,除了工作,你从来也不肯听听我心里的想法,那我除了抱怨,还能做什么?”

董事长回应说:“五一节晚宴之后,本想找你谈谈的,可是看你那副样子,根本没法沟通。”

CEO说:“你总是说我们这些人跟不上形势,要给新人让位,那我跟你还有什么好说的。在你眼里,我的10年创业经验,根本就比不上一张MBA文凭。”

这时,正好赶上邻桌的销售公司经理过来敬酒,“喝酒,喝酒,话都在酒里了,领导干了,我随意。”

在大伙的一阵哄笑之后,董事长又回到这个话题,“我也在反思这个问题,MBA有用,10年创业经验更有用。”他说,“看来我们得开一次‘组织生活会’了。”

当然,酒桌上永远不是解决问题的场所,喝酒有时既伤身也伤感情,而且第二天醒酒了,可能什么都忘了。但是,这是开启困难话题的钥匙,只要能够借助酒劲撞开沟通的大门,就算达到目的了。接下去就是像刚才董事长所说的,要开一次“组织生活会”。

 

2. “组织生活会”

这是一种新式的“组织生活会”,我们从“六顶思考帽”那里借来黑帽子和黄帽子,营造一种“水平思考”的氛围,也就是在同一个时间段,大家用同样的思维方式思考和交流。(全文参见:新式“组织生活会”,再现团队互信的光辉

在步骤1和2中,大家都“戴着”黑帽子,因而大胆地指出对方的问题;而在步骤3和4中,大家都是“戴着”黄帽子,所以是以感恩和鼓励为对话主线。

步骤1(黑帽子)企业最高领导(这里用CEO代表)阐明近期的3个核心问题,并围绕这3个问题检讨自己的责任,然后指出其他相关人的责任。比如近期客户满意度大幅下降,CEO首先检讨自己对此重视不足参与不够,然后指出生产和交付部门在内部协作上的问题,并警示研发部门充分重视客户的反馈意见。

有时,“组织生活会”也可以围绕某个特定的主题展开,比如核心团队的工作热情明显衰退,这时CEO就可以从自身开始检讨,是否自己也迷失了方向,大家是否需要一个更高更让人激动的事业目标。

步骤2(黑帽子)针对CEO提出的3个核心问题,每个人指出其他人在协作方面存在的问题。比如研发部门负责人说市场部门提供的客户信息有误,而且销售部门排斥研发工程师参与客户销售的过程。(上午结束)

步骤3(黄帽子)CEO指出值得团队庆贺的3件事,与上午不同的是,CEO不急于表扬自己,而是把机会让给在座的各位。各位成员也不是表扬自己,而是指出其他的哪个部门在怎样的场合帮了自己的什么忙。

步骤4(黄帽子)CEO做“逆耳”和“感恩”总结;从CEO的话里,大家应该得到明确的信号:企业支持什么,反对什么。当然这也是考验CEO的时刻,他自己是否能够坦诚地面对大家,将是“组织生活会”能否持续举办下去的基础。

事实上,背后对某人指指点点容易,当面批评则很难。“组织生活会”就是要把背后的抱怨放在桌面上。因此,在第一次举行“组织生活会”的时候,最好是有外部的领导力顾问或者高管教练协助,专业顾问可以凭借“外来和尚的第三只眼睛”打破可能出现的僵局。

同样,前面提到的喝酒的事,最好也有外部的朋友或者专业顾问协助。局外人帮忙起个头,在关键时刻打个圆场,最后再给大家一两点提示,沟通的渠道可能就从此打通了。

 

当然,如果董事长与CEO的隔阂已经很深了,断然不是一顿酒、一次会就能解决的,但我坚持认为60%的问题是由沟通造成的,顺畅及深度的沟通能够解决大部分困扰我们的问题。如果董事长与CEO没有个人利益上的重大冲突,借助外力,或许真的可以将“暗战”置于阳光之下,并最终使之消于无形。

 

参考阅读:新式“组织生活会”,再现团队互信的光辉  白立新@哈佛《商业评论》网站

 

 

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