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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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企业快车道上的3个信号灯  

2009-09-03 11:55:41|  分类: 战略与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1. 速度第一,完美第二

大多数我见过的企业,其行业增长率都在15%以上,有的甚至高达50%,2007年风电的行业增长率居然高达138%。

机不可失,时不再来,市场不等人。

借着稍纵即逝的机遇,将尽量多的资源聚拢在自己的门下,向来是我国企业的长项。尽管也曾出现过德隆那样捉襟见肘的窘迫,但是多数成功的企业都是这样借助良机完成了“惊险的一跳”。

两年前哈佛《商业评论》曾有一篇文章(我想不起文章的名字了),专门分析这个时期的企业战略。作者认为在市场高速成长也就是市场格局形成之时,企业的主题就是做大,就是跑马圈地,占领有利的地形并且建立战略控制点保护自己的利润池。一旦错过这个机遇,机会窗口就会关闭,这时市场格局基本确定下来之后,留给企业的就只有望洋兴叹了。

一家钢铁企业A在过往5年市场快速成长期,选择了做精、做专和做强;结果,业务规模始终徘徊在200万吨左右,而其主要竞争对手则辗转腾挪达到了500万至800万吨的规模。现在,经济进入低迷时期,那些达到经济规模的企业开始进行精细化的运营整合,为下一轮的增长高峰做好准备,而此时的A企业虽然运作效率高,但是市场留给它的成长空间已经十分有限,而且由于对供应商和客户的议价能力过低,此时连生存都成了问题。

当然,作为管理顾问,我理解盲目扩张有多危险以及加强管理多么重要。但我仍然觉得,在发展的机遇期,发展就是硬道理;此时,风险控制、成本控制、客户服务都可以是粗线条的,发现问题只要能迅速处理就行。

 

2. 标准化第一,个性化第二

在高速发展时期,下属分支机构会跟随市场遍地开花;每个地区或者业务都有难免有独到之处,比如广东人喜欢吃好的,东北人喜欢穿好的,如果强行统一,就会闹出笑话。

保留下属单位的自主性和独特性十分重要,但是在高速发展时期,标准化的价值仍然高于个性化。

个性化就像开卡车,而标准化的管理则像开火车。

驾驶卡车目标和激励明确,而且开车也是一件快乐的事,但是由于每个人的驾驶经验不同,或者有时路况不一样,最终的业绩差异就开始显现出来。有时你需要让某些卡车停下来以便接应落后的伙伴,或者有时你需要将它们联合在一起,完成一个较大的任务。可是习惯于独来独往的卡车司机们不愿意放弃自己的自由,有时虽然名义上联合,结果还是各有各的小算盘。

而火车的好处是速度快而且运量大,最关键的是现在大家都按照统一的作业标准在一条铁轨上行进,步调一致,同进同出,减少了原来卡车车队的五花八门。

但问题是,你的那些卡车司机伙伴们在变成火车车厢管理员之后,激情和动力消失了。集团化、标准化、体系化管理的好处大家都懂,可是每个人内心的那份冲动似乎总是无法平息,有些人按奈不住,就另谋高就了。

最让你苦恼的是,你一个火车头要拉着好几十节的车厢,实在是辛苦的很。终于,你想到了动车组。动车组有一台大功率的车头,与此同时,每节车厢上也都有动力系统。这样同时解决了三个管理上的问题:

A – 整个集团公司,也就是这辆动车组,有了一个强有力的车头承担目标和战略牵引。

B – 对于下属的业务单位,有了需要共同遵守的标准流程,也就是铁轨和信号系统,才能步调一致,而且速度最快。

C – 最关键的是各节车厢也有自己的动力,而不是像普通的火车那样完全依赖火车头的牵引,这样既满足了集团公司的规范化管理的要求,也给下属业务单位预留了足够的创造和发挥的空间。

 

3. 组织能力第一,个人能力第二

在一家规模不小的企业,第一次见面,董事长就跟我说他公司的员工意识和能力存在多大的问题。开始,我还真的信以为真了,于是就花了很多时间讨论员工的“招-选-用-育-考-留”。

第二次拜访该公司时,我参加了他们的一次管理例会。会上董事长再次指责员工的责任心不够。他举的例子是,采购专员不去主动了解产品销售情况、生产计划、原材料库存就盲目采购了许多不急需的材料,而有些急需的原材料又没有买来。

会后我就专门跟董事长谈这个问题。我反问他,如果你没有一个基本的信息系统及时通知采购专员有关市场预测和销售计划、生产计划和原材料需求计划的信息,你凭什么要求一名普通员工主动而且全面地掌握这些资料?这个世界上天才总是少数,而雷锋只有一个(还挂在了墙上),我们多数人都是普普通通的人。不断提升我们个人自身的能力与责任感固然重要,可是更重要的是建立一套组织能力。一套好的组织体系可以让普通人像天才一样工作,反之天才也会在这种环境中被磨损。

幸运的是,董事长接受了我的分析。该公司开始放弃寻找和培养天才的努力,转而简化项目公司的管理,并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台,比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型,前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。

我们把这种模式称为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说,尽量简化前台的业务,以降低对前台人员的能力要求,进而支持业务的快速复制;同时,尽量标准化后台的管理,并且利用信息技术处理管理的复杂性,以便提高效率和降低成本。

我这样说并不意味着人才培养不重要,我的意思是,在市场高速发展时期,组织能力更重要,而且组织能力的建设比个人能力的提升,更容易取得成效。

 

 

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