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白立新 @ IBM

 
 
 

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工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。 于 2009年 4月1日愚人节开博。 电子邮件:............... bai.lixin#163.com......... #即@

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张瑞敏与稻盛和夫:一盘没有下完的棋  

2010-01-29 17:35:52|  分类: 稻盛和夫 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一盘期待已久的棋局,一场不期而至的大雪。

稻盛和夫实行“阿米巴经营”,张瑞敏倡导“自主经营体”。两位企业家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道。棋逢高手,必定精彩不断。

然而,11月1日的那场大雪,将稻盛和夫从东京至北京的航班延误了4小时,张瑞敏从台北回来的航班则在次日凌晨4点钟才降落。早上8点钟,两位“棋手”匆忙中碰面了。

稻盛和夫先开口:昨天听《中外管理》的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营,就是把企业划分成许多独立核算的小组织,目的是在企业内,使员工们具有同经营者一样的想法,相同的意识,让他们分担企业经营的责任。为此建立了相应的管理会计系统。我想,在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。

张瑞敏回应说:对、对。

或许是觉得时间有限,不足以阐述他的自主经营体思想,张瑞敏没有把这个话题继续下去,只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。8点半,官产学第18届恳谈会开始。先是稻盛和夫演讲,然后是张瑞敏,之后是两个人的第二次对弈。

主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花,所以直奔主题。

主持人说,你们二位有一个共同的做法,就是最大限度发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系,张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势?

 

稻盛和夫说:在企业经营过程中,我本人全心致力于经营,但这还不够,还需要所有的员工对经营表示出兴趣,让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营能力,提升经营意识。

我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容,让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益,也提高了所有员工的经营意识,这是非常好的工具。

 

张瑞敏说:自主经营体,就是先划定市场,我们有三句话,叫做“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户,并产生利润,有两个利润线要达到,第一就是行业的平均利润线,第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆,比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计,零度是保本,再往上是保利线、分成线等等,这是事先定好的。

还要注重市场费用,稻盛先生说要费用最小化,最小化怎么体现?在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用,可以啊,但在整个合同里要扣去。如果花三万费用,允许你花,但如果你挣不出这个钱来,在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约,而且与成效结合起来。效果不是花10万就好,花1万就不好。你可以多花费用,但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来,如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度,最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了,效益就非常好,从报表可以看出来。

举个例子,比如过去卖产品,到市场上卖,说现在竞争对手降价了,我们不降价就卖不出去,领导来批吧。现在不用领导批了,市场来定,你要降价可以,但在你损益表上就是亏损。亏损是谁造成的?如果很多市场卖得很好,就你卖得不好,那就不是研发问题,是销售问题。

这种倒逼机制,使他们共同开发市场,销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念:你不是研发产品的,你是研发市场的。

我们的要求是今日事今日毕,今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到,现在信息化时代提供了条件,比如:可以通过管理系统把短信发给这个人,告诉你今天亏了还是赚了,如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。

 

与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭,张瑞敏这次用了1200个字(我删减了一些常识性的内容)向稻盛和夫介绍自主经营体。

遗憾的是,不知道主持人当时是怎么想的,他居然没有再给稻盛和夫回应的机会,就转到了下一个讨论话题。

这盘棋,尚未开始,就好像要结束。

 

为了弥补这盘残局的遗憾,我稍微花时间研究了稻盛和夫的阿米巴经营。曹岫云老师在《阿米巴经营》一书的推荐序中做了摘要介绍。

阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法,是一种科学的、精致的管理技术。如果没有阿米巴经营,就没有京瓷和KDDI会有今日的成功。

日本有句话叫“中小企业像脓包,变大就破”。就是说企业规模变大、情况日趋复杂后,经营者管不过来,捉襟见肘,企业就可能乱套。稻盛和夫创建京瓷后,从新产品开发到生产、销售,各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时,他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感:他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时,只要拔毛一吹,就可以变出自己的分身---许多小孙悟空。那么,企业经营者能否培育与自己理念一致的分身---许多小经营者呢?这就是阿米巴经营的起源。

所谓阿米巴,即变形虫。所谓阿米巴经营,就是根据产品、工序、客户或地区等的不同,将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个阿米巴,每个阿米巴都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。另外,阿米巴可以随环境变化而变形,即具有适应环境的灵活性。

 

目前海尔比较谨慎地介绍自主经营体;稻盛和夫倒是写了一本书《阿米巴经营》介绍其思想及数十年的实践。基于我的粗浅而片面理解,感觉两者之间存在着细微却重要的差异:

1. 海尔自主经营体采取“包干制”的形式,以财务考核为主。稻盛和夫认为,日本是一个讲求平均和中庸的国家,直接的物质刺激在短期内有效,长期而言则会导致矛盾甚至怨恨,所以,阿米巴同时注重能力和业绩的提升,然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

2. 海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度,完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。我翻阅了一些资料,京瓷公司现有将近3000个阿米巴,管理层对于阿米巴经营者的监督很严格,如果完不成目标,整改措施也比较犀利,但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩,对于人才成长显得更宽容一些。稻盛和夫刚才说了:“我让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营能力,提升经营意识。”

3. 海尔相信经济人都是自利的,因而只要调动了个体的积极性,组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的,不过他同时相信人是可以利他,也是愿意利他的。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间,如果人人为己,缺少为整体着想的利他之心,阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间,倡导和实践他的做人和经营哲学 – “自利利他”。

 

 

原本这是两位高手之间的对弈,我在这可能纯粹是狗尾续貂,所谓貂不足,狗尾续。所以,还是建议各位朋友去海尔走走,找来《阿米巴经营》看看,或者去访问曹岫云老师的博客:稻盛和夫的哲学。http://blog.sina.com.cn/cgfcs

 

 

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